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                        王健林:任何做企業的人要牢記兩句話
                        來源:中國人物傳記網  作者:chinarwzj  2014年05月08日 23:52

                        萬達集團董事長王健林近日在上海中歐管理學院演講后,接受了問答。在這些問答里,他不但談到了自己對于“成功”的認識,談到了萬達“走出去”的戰略和打法,還談到了做企業的法寶和他本人能走到今天的秘訣,值得反復研讀。

                        他告誡大家:“一定要琢磨自己去創造最適合自己發展的模式,這是最核心的。”

                        “不唯書、不唯上、不唯洋”

                        問:我來自一家跨國企業,相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系,軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的?

                        王健林:軍人出身跟成功有沒有必然關系?回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功,但很多成功企業家是軍人,比如柳傳志、王石、任正非、我。2003 年,全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析,發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英,它選人比較嚴格,淘汰率高達40%。在這里,對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標,這是成功的基礎。

                        成功最重要就兩點,一是創新,要敢于創新;二是堅持,遇到一點挫折就退回去,不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系,但不是絕對劃等號,不是當了兵就一定成功。

                        我成功的最大特點,就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信,大師我也不完全信,洋人也不一定信。

                        問:我是來自中歐商學院MBA2013級的學生,您說萬達有一個核心管控系統,包括對每個節點的控制,有什么延遲都會及時反應,不行就換人,這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的?

                        王健林:想當成功企業家就得記住,一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言:“學我者生,似我者死”。今天我在這講萬達的執行力,大家千萬不要把它當成教材來學習。

                        萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業,但小企業、創業型企業完全不一樣,行業也不一樣,一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講,千萬別信那些成功學書籍:什么成功一百條、制勝三十招,都是瞎忽悠,千萬別信,包括我講的,你們就聽聽精神。

                        鞋子舒不舒服只有腳知道

                        問:我來自一家移動互聯網公司,我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的,對于剛創立的企業,這方面您有何建議?

                        王健林:股權和現代企業制度不是劃等號的,究竟是有大股東這種企業好,還是完全職業經理人制度好,目前沒有定論,很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業,舉個例子,美國AMC連續虧損多年,我們進去當年就盈利,難道我是神?原來他有5個股東,一般大,誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層,和你們簽5年合同,只要掙錢,拿出10%給你。這樣他就用主人心態來干,當年就盈利,第二年掙得更多,這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資,不會去做要等5-8年才能見效的事。

                        職業經理人制度能成功,大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業,歐洲有很多企業是家族企業,也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業,都可能是合適的模式,用一句廣告語來說就是:鞋子舒不舒服只有腳知道。

                        萬達進軍國際的三大戰略思考

                        問:我來自中國電信。在您的計劃里,萬達未來總收入的30%來自海外?中國企業要走出去,目前看有聯想模式和華為模式兩種范例,你對“走出去”在戰略層面上如何考量?

                        王健林: 萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外?鐕洜I是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標,五到六年后企業收入超過1000億美金,那時如果僅僅在中國大陸,首先達到這樣的收入有一定的困難,因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二,國際化會給我們帶來思維上的變化。

                        從戰略角度來思考,萬達國際化有以下幾個方面的原因:

                        第一、實現長遠戰略目標的需要,F在萬達的口號叫“國際萬達,百年企業”。萬達的口號是經過提升的,公司剛成立的時候,我們的口號是“老實做人,精明做事”。那時企業比較困難,我們就老老實實做人;為什么精明做事,是告誡自己不要被別人騙。2003年前后,那時萬達有了一點錢,對企業文化進行提升,口號是“共創財富,公益社會”。后來企業規模更大一點,第三次提升定的口號就是“國際萬達,百年企業”,國際萬達一定是國際化的,百年企業一定是常青的,為了實現我們宏偉的目標,必須國際化。

                        第二,分散風險的需要。國際化可以分散風險,特別民營企業更需要國際化。

                        第三,收入增長的需要?繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業,我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購?沒有!

                        問:我來自一家跨國集團的空氣化工公司,萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通?如果您走出去,在國外有政策風險,還有政治上的風險,能不能走得順?

                        王健林:其實,萬達的商業模式小城鎮照樣可以做,現在已經在一些縣城做。萬達廣場分成ABCD四個級別,最終萬達廣場會走入到很多縣城,不然怎么有空間發展呢?

                        關于是不是要國際化,國際化不一定是指萬達不動產的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的,為什么?因為購物中心在國外已經高度成熟,幾乎沒有空間,而且在美國、英國、歐盟等地,做零售有非常嚴格的規定,比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少,或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。

                        萬達到國外發展是做文化、旅游,假如有一天要搞不動產,只能是并購模式。并購的前提是,跟萬達業務有相關性,業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化,是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化,F在,萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來,就不能中國人開到外國去呢?所以,萬達的目標是十年之內,在世界各地建十幾二十個高端五星級酒,當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司,將來中國人出去都住自己的酒店不更好嗎?

                        長期+穩定,是20多年的做企業法寶

                        問:我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。企業內部執行力需要很多外部的配合,比如建設項目,從選址、拆遷、辦證,到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過,保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢?

                        王健林: 做企業,內部控制容易,外部控制很難,特別是一些許可。萬達為什么能做到?這些年很多人問我,你不行賄為什么還能成功呢?就是靠創新商業模式,讓你的模式具有唯一性、獨特性,別人來請你,這事就OK了。

                        很多年前,在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場,一代、兩代,到第三代成為城市綜合體,產生很大影響力,F在,在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候,我們已經進入到文化、旅游領域,并進行跨國發展。

                        另外,萬達拿到的土地完全是凈地,而且從我們自己的教訓出發,沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢?目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院,就是高度遵從商業、消防的規范,在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點,東部、西部、中部規范都不一樣,掌握好它的規范條件,設計盡量滿足這些需求,所以一般情況下不會存在審批障礙,當然也包括我們當地團隊努力的因素。

                        問:我來自杭州,萬達也做過住宅,后來選擇商業地產的模式,當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音?那時,您有糾結過嗎?

                        王健林:這么多年,萬達的第一次轉型就是跨區域發展。1993年就到廣州去,當時辦公司,廣州工商局不給辦,說你大連的為什么跑到我這里辦公司,國家沒有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司,他愿意出租帳號,我給他200萬租了一個帳號,辦了一家分公司,每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產,第三次轉型向文化旅游轉,最近正在做的是第四次轉型,即實現國際化,成為全球一流的跨國企業。

                        第二次轉型中,有不同的聲音,住宅做得如火如荼,錢很好賺,為什么要去搞商業地產?一開始不會做,每年都有人告我們,不斷打官司,做商業地產前3年累計被告222次。那時,沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說,何必這么累呢?我就給他們講一條,不動產是長期穩定的現金流,住宅現金流不穩定。

                        其實,那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題,現在看來,更有這個風險了,現在城市化52%,再有15年可能達到70%、甚至75%,那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮,這個行業還會存在,但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流,這是企業要做長必須想的。

                        我勸任何一個做企業的人都要牢記兩句話,一是長期,二是穩定。這是做企業的法寶。

                        過程中也有糾結,這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年,熬滿5年還不行再收。到2004年,上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工,我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講,這三個店如果成功我們就堅持走下去,如果不成功,咱們還回去干老本行。后來,這三個店極其成功,這就堅定了我們信心,一直走到今天。所以,創新也好,創業也好,堅持精神非常重要。

                        (本文來源:商業價值)

                         
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